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安踏赢了但李宁还没输

作者:万博体育app   来源:  时间:2022-03-26 09:04  点击:

  安踏和李宁,一个是源自晋江不知名的野生家庭作坊,一个是自带奥运基因的冠军品牌。

  而且结局还颇有几分晋江文学意味:2012年,安踏草根逆袭,营收首次超越一哥李宁,坐上国产运动品牌的头把交椅。直到2021年他们各自公布半年报时,安踏的营收和市值仍远超李宁,是其两倍多。

  尽管如此,对这两个企业的输赢盖棺定论还为时尚早。仍然从安踏和李宁的半年报来看,李宁的营收增幅超安踏9.5%,净利增幅超52%。

  “不能用过去的思维来思考今天所做的事情,我们一定要站在未来的格局来看今天”,安踏创始人丁世忠在品牌30周年的年度工作总结会上如是说道。

  和寻常的画饼不同,纵观安踏的发展历史,丁世忠其人和他这句话,正是破解安踏为何开挂的一枚锁钥。短短30来年的发展历史中,安踏诸多关乎命运的决定性瞬间都是丁世忠的手笔。

  1987年,17岁、初中学历的丁世忠只身去北京闯荡。4年后,丁世忠回到晋江老家时,用当初的1万块成本赚到了20万,不仅实现了“买一辆摩托车”的心愿,更带回一个重要的认知转变:劝家里人做品牌。

  1991年,安踏成立。从“求质”到“安踏”,名称更迭,也意味着一个核心转变,即从鞋厂变为运动品公司。

  上世纪九十年代,市场每出现一丝新迹象,就是一片巨大的蓝海。丁世忠再次敏锐嗅到了,当时国人对体育的爱好和普及程度还不如发达国家,不过,国力、全球化几乎是爆发式发展,这正是入局的上好时机。

  3年后亚洲金融危机,晋江同一批倚赖外贸做代工的鞋厂深陷泥潭,而两次利落的转身让安踏预先躲过一劫。

  独立做品牌让安踏有了立身之本,也让它有了和李宁一较高下的准入资格,但两者的水平天悬地殊。

  李宁公司从出生起,品牌就自带李宁本人这个超级IP。成立不到一年就以超高性价比赞助了亚运会,国人第一次穿着自己人的服装传递亚运会圣火、站上领奖台,李宁品牌在每一个国人心里狠狠刷了一波存在感。

  1995年左右,李宁在国产体育品牌市场几无对手。中高端市场是阿迪达斯、耐克和李宁赛场,安踏根本插不进脚。

  它只能从二三线城市突围,此外,还准备剑走偏锋,在年利润只有几百万的情况下,投了将近一千万广告,其中签下孔令辉,并在央视播广告,是最大手笔。

  丁世忠认为这是一个节点,“安踏两个字,谁都不认识,我一直想让人家认识安踏”。事后证明,他的预判完全正确,安踏营业额迅速跃升,同时开创了“体育明星+央视”的营销模式。

  至此,和李宁比手腕,安踏还剩一个硬件急需更换,即内部机制。一次采访中,丁世忠透露安踏上市前的十年,这是最艰难的事情之一。

  “两个人(丁世忠和哥哥丁世家)做不大企业”,2007年7月10号,安踏上市后,丁世忠下定决心做一些列改革,目标让企业从家族化转向职业化。这一步,让安踏向现代化企业治理和全球化市场迈进了一大步。

  2012年左右,鞋服行业库存危机,对众多品牌来说都是几近灭顶之灾,李宁和安踏也不例外。

  2008年,中国体操王子李宁手持奥运火炬,在北京硕大鸟巢上空奔跑,全世界的目光追随着全场聚光灯定格在李宁身上。随后,体育市场爆发,李宁公司身价更是暴涨。

  然而,自2001年申奥成功至2008年成功举办,这几年一大批品牌早就入局,大生产大批发,不过他们对市场的消耗能力过于乐观了。

  全行业库存危机爆发时,3年,李宁巨亏31亿;从创业就一路正增长的安踏,在2012年因库存比正常高出一倍,跌了20%。

  “核心问题是模式问题”,丁世忠直指整个行业的品牌批发模式存在弊端。企业只负责做产品、做品牌,经销商批发,企业到经销商这一环就算完成销售。

  但问题是,从经销商再经过几层分销、零售到消费者手里,这中间有巨大的时间差、繁琐的程序且利润逐级下降,企业、产品和市场、消费者完全不在一个节奏。消费者光看到新款,但不能在零售店及时买货,企业闷头生产,不知市场的需求变动。

  2012年,丁世忠提出安踏从“品牌批发”转向“品牌零售”,那一年,他带着高管跑了全国500个城市做零售推广,了解终端。后两年,安踏做ERP、统一管理7000家门店、推行单店订货,让有需求的店主直接向总部订货。到2014年,安踏回到正轨,这也为后续的发展奠定了基础。

  李宁还在挣扎。另外,李宁在品牌批发程序上的管理更为严格,配合市场的灵活度会更低。

  当安踏库存降到5:1时,李宁还是7:1,加上营销和管理层的接连失误,李宁再也没有追回第一的位置。

  时间来到2020年前后,疫情阴霾下,第二轮库存危机卷土重来。只是这一次,没有超越神话上演,但面对这两年势头正劲的李宁,安踏显然想再次趁机寻求突破。

  安踏主品牌营收增长在2019年之前一直领先李宁,但2019年被李宁反超。由李宁引领的国潮风使得李宁多年沉寂后迎来一轮暴涨,当年营收增长32%,净利润超110%,即便是2020年,营收也有4.2%增长。而安踏在2019年主品牌的营收增速为21.8%,2020年为负增长9.7%。

  商场厮杀,不进则退。安踏2020年,再次大刀阔斧改革,主品牌启动DTC(直接面对消费者)转型:“大力发展电商、线下门店的分销转直营”,“涉及门店约3500家,其中60%直营,40%由加盟商按照安踏的新运营标准运营。”

  发现问题,改造问题——提升店效,安踏保持了一如既往的冒险和大胆策略。至少在2021年半年报上,成效不错安踏主品牌营收同比增加56.1%。

  库存已然不是当下行业的核心问题,李宁也早就启动DTC和线上线下多渠道运营。并且,向来注重打造单店效应的李宁,在单店效益一直保有优势。

  所以,尽管这一轮的DTC转型,安踏来得更猛烈更激进,但光凭这一项,还不够。

  收购,是大企业走向国际化的常用操作,也是寻求第二增长曲线的最佳路径。最初,安踏和李宁有同样的抱负和路径。

  李宁先是2002年拿下Kappa代理权,但后又因其母公司现金流问题转手,没想到的是,转手之后的Kappa大放异彩。接着李宁又先后斥巨资买下“运动时尚品牌乐途(Lotto)、羽毛球品牌Kason、乒乓球品牌红双喜,并孵化子品牌新动(Z-do)”。

  然而,都不理想。远川研究所总结到,市场普遍观点认为这是因为库存压力、以张志勇和金珍君为代表的管理层震荡、李宁品牌定位不清等原因交织而造成的结果。

  看似多品牌发展的李宁,实则未做到品牌差异、品牌活化,使其粘成一团。品牌越多,反而成为财务黑洞。

  相比之下,安踏在多品牌上的策略比较清晰。此前,丁世忠在采访中表示,安踏的主品牌和FILA从不互相学习,尤其是设计师绝不共用,强化差异化经营,FILA定位高端时尚人群。

  不过,“财务共享、HR共享、信息系统共享”。换句话说,安踏提供雄厚的财力和运营系统基础,做消费者差异化定位。

  FILA在安踏手中起死回生,同时也意味着它给安踏营收带来了丰厚的回报,在安踏营收结构中一直占高位水平,最高将近达50%。

  安踏之后还陆续收购了DESCENTWE、AMER SPORTS,自主品牌发展出安踏儿童,它们是多品牌和差异化策略的一部分。

  至此,安踏和李宁分别形成“单聚焦,多品牌,全渠道”、“单品牌、多品类、多渠道”两个截然不同的发展方向。

  李宁在多品牌上惨遭滑铁卢,如今靠国潮“中国李宁”翻盘。安踏的多品牌战略到目前,很成功,但还有一个核心危机:品牌力。

  丁世忠的朋友曾说“10年前我一直用安踏的产品,但最近两年不穿了。安踏产品和我现在的年龄有点不搭”,这是安踏收购高端品牌的契机。

  安踏通过FILA、FILA KIDS、始祖鸟、迪桑特等个细分领域的强势品牌去覆盖中高端市场、篮球、户外运动,但在这样的策略下,消费者对安踏主品牌的认知其实还不够。

  举个例子,可能丁总的朋友仍然不会穿安踏。消费者会认可始祖鸟和FILA,但不会把它们的品牌价值迁移到安踏主品牌身上。有些消费者甚至仍然觉得李宁比安踏高端,即便李宁现在更响的名头在国潮,更别提专业运动品牌形象的耐克、阿迪达斯。

  安踏认识到了这一点,在2021年发布的未来五年战略目标中,着重提到了专业体育赛事和运动科技。

  2014年10月,NBA主席亚当萧华先生与安踏集团董事局主席丁世忠(左)共同开启双方合作

  安踏这几十年几乎都在正确的时间点精准放大了体育赛事的加成,签约孔令辉、从李宁手里间接或直接接过CBA、NBA、奥运赞助。一方面靠体育赛事迅速拉动知名度和销售,另一方面更重要的是,对体育运动品牌,专业赛事和专业运动员对品牌核心价值的塑造极为关键。

  李宁就曾错过了很多合适的机会,丢失了专业体育赛事带来的优势,等醒悟时,为时已晚。安踏有前车之鉴,所以在五年战略中特地强调奥运的重要性。

  专业运动品牌对功能性要求较高,但安踏起于草莽,成长急速,在产品积淀和研发上和国际化头部品牌相比,仍有差距,起码在消费者认知这一环,它的位置不够稳,甚至相较李宁并不具备优势。

  日前,中金发布研究报告称,维持安踏体育(02020)“跑赢行业”评级 图源/东方财富网

  主品牌安踏的品牌价值提升,整个安踏的专业形象都是其未来要努力的重点方向。当然,关于这一点,以国潮时尚形象归来的李宁不是没有隐忧。

  日前,中金发表报告,借力重点赛事安踏体育股价还有29%上涨空间,而与此同时,天风证券表示李宁22年开局有高段增长,延续强势增长趋势,预计23年净利可达62亿。

  IC实验室:安踏VS李宁:中国球鞋激战三十年!富二代和穷小子爱恨厮杀,中国鞋王争霸史(上),哔哩哔哩.

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